工程师职级胜任力框架

一、前言

尽管这些年国内的IT行业发展迅速，但是仍然欠缺一套比力综合性的面向工程师的职级胜任力框架，造成国内许多工程师多数一心只想成为技能大牛，而忽视了自己全方位的工程师职业素养和本领的造就。
最近我有幸读到了Circle CI公司分享的工程胜任力矩阵，发现这份文档就是一份比力贴合互联网研发型企业的工程师职级胜任力框架，于是我在它的根本上，重新整理出了一份更适合国内工程师阅读的《工程师职级胜任力框架》，并把它分享在波波的github站点上，希望这份文档对工程师的职业开辟和发展有资助。注，Circle CI是美国一家专注CI/CD连续交付范畴的SaaS企业服务公司，公司创建于2011年，本年(2020年)已经到E轮1亿美金融资。工程胜任力矩阵是Circle CI公司的HR和工程团队团结开辟，于2018年在Circle CI技能博客上公开分享出来的。
二、目标

工程师职级胜任力框架的主要目标是：

• 作为工程师职业开辟和发展路径的对标参考
  
• 作为管理者评估工程师职级/本领+目标设定的对标参考
  
• 作为HR开辟工作形貌(JD)和评估候选人职级/本领的对标参考
  
• 作为企业文化创建的一种手段，将企业的核心代价观和文化融入职级胜任力框架(codify core value and culture into engineering level & competency matrix)，通过职级框架来引导工程师的代价认同和文化行为。
  

三、说明

1.职级一共分六级，分别如下:

  

• E1 - 助理工程师(Associate Engineer)
  
• E2 - 工程师(Engineer)
  
• E3 - 高级工程师(Senior Engineer)
  
• E4 - 资深工程师(Staff Engineer)
  
• E5 - 高级资深工程师(Senior Staff Engineer)
  
• E6 - 首席工程师(Principal Engineer)
  

2.评估的纬度共分5个关键区（Key area），关键区再细分为15个代价（Value）维度，代价维度再细分为27个胜任力（Competency）纬度。此中5个关键区分别是：

  

• 技能技能(Technical skills)
  
• 交付(Delivery)
  
• 反馈、沟通和协作(Feedback, Communication, Collaboration)
  
• 向导力(Leadership)
  
• 战略性影响(Strategic Impact)
  

3.各个工程级别的最主要差别在所能hold住的工作的范围（scope），或者说影响力范围，此中：

  E1 ～ E3 属于独立贡献者(individual contributor)，工作范围有限，偏任务执行(Execution of Work)
  

• E1: 任务范围内
  
• E2: 项目范围内
  
• E3: 小组/团队内
  

  E4 ～ E6 可以大概善用人力(一般要带团队)和产品等杠杆举行规模化的生产(Utilizing skills to scale and generate leverage)，职级越高越方向战略方向、理念和文化创建
  

• E4: 整个团队范围
  
• E5: 几个相关团队范围
  
• E6: 整个技能部门甚至公司
  

4.详细做性能评估时，各级别工程师对5个关键区的权重差别，一般E1-E3偏重技能技能和交付，而E4-E6则偏重反馈、沟通/协作、向导力和战略性影响。
5.各个职级之间的另外一个主要差别在体现某种行为的频度，分为：

  

• 偶尔能
  
• 常常能
  
• 总是/始终能
  

6.该框架的目标不是将工程师造就成技能牛人，技能本领在整个框架中只占五分之一，而是希望提升工程师的综合素养和本领。
四、职级和胜任力评估框架

1、技能技能

1.1 质量和测试

1.1.1 写代码

职级胜任力E1写代码时能意识到代码的可测试性和可读性的重要性，能意识到界限情况和错误处置惩罚。E2总是能写出易于测试和易于他人明白的代码，能思量到各种界限情况并做公道错误处置惩罚。能书写有效的代码文档。E3总是能写出易于测试和易于其他开辟者明白的生产级的代码，能充实思量各种界限情况和做充实的错误处置惩罚。知道在须要时写代码注释，同时只管让代码自注释（self-documenting）。E4同E3E5同E3E6同E31.1.2 测试

职级胜任力E1知道测试金字塔。能写单位测试(有时需要高级工程师的协助)。E2明白测试金字塔原理，并能根据测试金子塔的原理来编写单位测试，能在高级别工程师指导下编写高层测试(组件、集成、e2e测试等)。不光能测试乐成路径(happy path)，同时也能充实测试界限和错误情况。E3明白测试金字塔原理，并根据其原理来编写底层单位测试和中高层测试。能写出高质量的测试用例，全面覆盖乐成路径、界限和错误情况。E4明白团队所使用的测试方法，通过质量指标改进测试。能根据团队所采用的测试框架和测试金字塔原理来改进测试方法。E5明白多个团队所使用的测试方法，并通过质量指标来改进测试。和这些团队协作，根据所采用的测试框架和测试金字塔原理来改进测试方法。能对组织的测试战略施加影响。E6明白公司级的测试方法，并通过质量指标来改进测试。和所有团队相助，根据所采用的测试框架和测试金子塔原理来改进测试方法。推进公司级的测试战略。1.1.3 调试

职级胜任力E1明白调试根本，知道如何使用调试工具。E2可以大概使用系统性方法定位和调试单个服务的问题。E3可以大概熟练使用系统性方法定位和调试单个服务中的所有问题。可以大概使用系统性方法定位和调试跨服务问题(有时需要更高级工程师协助)。E4在所负责的范畴内，能熟练使用系统方法定位和调试所有问题。E5在所负责的几个范畴内，能熟练使用系统方法定位和调试所有问题。E6在需要时向导跨部门的事件应急响应机制。使用系统性方法定位和调试跨部门界限的问题。1.1.4 可观测性(Observability)

职级胜任力E1N/A(该级别暂无要求)E2知道组织的监控理念，并熟悉自己团队范畴内的主要运维监控指标。E3知道组织的监控理念。能资助团队改进监控。能根据团队范畴内的运维监控数据，对系统的稳定性和性能改进提出公道建议。E4根据组织的监控理念推动所在团队的监控工作。清楚知道所在范畴的运维监控数据，能利用这些数据来推动团队改善服务的稳定性和性能。E5在多个团队间推动可观测的DevOps文化，资助工程师利用运维数据来提升各自范畴服务的稳定性和性能。E6在多个部门间推进可观测的DevOps文化，资助公司内差别部门的工程团队利用运维数据来提升各自范畴服务的性能和稳定性。1.2 软件设计和架构

1.2.1 明白范畴(domain)

职级胜任力E1在高级工程师的资助下，对团队的范畴上下文有开端明白。E2对团队内的某部门范畴有较深入明白，能在该范畴内高产出地工作。E3对团队内的某个子范畴有专业级掌握，可以大概举行一定的抽象建模，能利用范畴抽象本领高产出地工作E4对团队负责的整个范畴有专家级的掌握，包括范畴内的服务，它们之间的交互，系统间的数据流等。对周边范畴也要有一定明白，因为它们会影响自己团队的范畴。E5对若干个相关范畴有专家级掌握，包括范畴内的服务，它们之间的交互，系统间的数据流等。E6对组织的整体架构有专家级的掌握，包括所有的范畴，范畴之间的界限，以及它们之间如何交互。1.2.2 软件架构

职级胜任力E1对服务化架构有总体认识，在此根本上可以大概设计根本的服务/模块，同时只管制止冗余代码/功能，淘汰对接口的不兼容变动。E2设计的服务要和总体服务化架构对齐(align with)。E3设计的服务/系统和总体架构始终对齐。能高效地利用抽象、模块化和重用机制。E4使用行业沉淀下来的成熟的设计模式来架构服务和系统，让团队可以增量和自治的开辟，并思量未来的扩展性。思量未来的可能用例场景，在做设计决议时，以最小化未来变动本钱为主要目标(也就是架构要灵活适应未来的变化)。E5在多个团队之间宣导能支持增量和自治开辟的，并且能支持未来扩展的架构文化。指导多个团队思量未来的可能用例场景，在做设计决议时，以最小化未来的变动本钱为主要目标。E6在整个组织内宣导能支持增量和自治开辟的，并且能支持未来扩展的架构文化。指导组织内的所有团队思量未来的可能用例场景，在做设计决议时，以最小化未来的变动本钱为目标。1.2.3 安全

职级胜任力E1明白安全的重要性。E2明白安全的重要性。在做对安全可能有影响的决议时，咨询更高级工程师的意见。E3所有工程工作都要经过“安全放大镜”的检视。在做code review和peer review时，主动注意安全弊端。E4积极和安全团队，另有自己的团队举行相助，根据组织的安全战略改进团队的安全方法。在团队中鼓励**安全优先（security first）**的理念，并作出榜样(leading by example)。E5积极和安全团队，另有其他多个团队举行相助，保障组织安全战略的落地。在多个团队间鼓励安全优先(security first)的理念，并作出榜样。E6积极和安全团队举行相助来制定和完善组织级别的安全战略。在多部门间宣导安全优先的理念。可以大概识别不易被他人察觉的安全威胁。2、交付

2.1 增量代价交付

2.1.1 任务分解

职级胜任力E1明白公道地将工作分解为巨细适当的任务对连续集成和增量交付的重要性。E2在开始工作之前，确保任务已经被分解到适合连续集成和增量交付的巨细(通常需要团队成员和管理者的资助)。E3带着驳倒性眼光评审任务分解，确保任务已经被分解到适合连续集成和增量交付的巨细。E4带着驳倒性眼光评审项目分解，确保项目已经被分解到适当巨细并排优先级，并且团队成员充实明白这种分解和优先级。E5带着驳倒性眼光评审跨团队的工作分解，确保工作已经被分解到适当巨细并排了优先级。并且所有涉及的团队都明白这种分解和优先级。E6带着驳倒性眼光评审组织级的工作分解，确保工作已经被适当分解并且在多部门间排了工作优先级。2.1.2 优先级和依赖分析

职级胜任力E1按照优先级执行任务。E2明白并按照优先级执行任务。关注和说明任务依赖。E3确保任务的优先级设定公道，并且能说明依赖关系。E4确保任务级别的依赖关系已经被说明，并且团队也明白这些依赖关系。在团队中宣导优先级文化：会合气力解决优先级高的任务 + 优先级的设定要和组织战略对齐。E5确保跨团队的项目依赖关系已经被说明，并且所有涉及的团队和干系人stakeholders都充实明白这些依赖关系。在多个团队间宣导优先级文化：会合气力解决优先级高的任务/项目 + 优先级的设定要和组织战略对齐。E6识别组织的多个部门间的项目依赖关系，并且和相关团队相助，在这些依赖酿成实际问题之前先想办法解决它们，并设计出预防性步调以防止依赖问题的重复出现。在多个部门间宣导优先级文化：会合气力解决优先级高的项目 + 优先级的设定要和组织战略对齐。2.1.3 应对不确定性(Dealing with ambiguity)

职级胜任力E1N/A(该级别暂无要求)E2在个人工作范围内，通常可以大概有效处置惩罚风险、变动和不确定性。在日常业务处置惩罚(甚至在高压情况)中，纵然没有明白的下一步指示，也能自动自发地决议和行动。E3在个人工作范围内，可以大概有效处置惩罚风险、变动和不确定性。在日常业务处置惩罚(甚至在高压情况)中，纵然没有明白的下一步指示，也能自动自发地决议和行动。E4在团队范围内，可以大概有效处置惩罚风险、变动和不确定性。在团队范围内，在日常业务处置惩罚(甚至在高压情况)中，纵然没有明白的下一步指示，也能自动自发地决议和行动。E5在多个团队范围内，可以大概有效处置惩罚风险、变动和不确定性。在多个团队范围内，在日常业务处置惩罚(甚至在高压情况)中，纵然没有全景(total picture，足够的上下文)，也能自动自发地决议和行动。E6在多个部门范围内，可以大概有效处置惩罚风险、变动和不确定性。在多个部门范围内，在日常业务处置惩罚(甚至在高压情况)中，纵然没有全景，也能自动自发地决议和行动。2.2 自我组织(self-organization)

2.2.1 可信赖和责任感

职级胜任力E1可以大概天天和团队交换工作进度。可以大概推行已经答应的交付，并且具有一定的交付紧迫感。E2答应和自身工作本领匹配的工作量(不夸大也不低估)，和团队保持沟通，以确保他们明白你的工作的优先级和紧迫性，并按照答应推行交付。如果有任何阻碍(blockers)、延迟和本钱激增问题，则天天要实时将这些问题升级反馈到团队。和团队澄清各自对工作的预期是什么(制止last minute surprise)。E3确保理性和现实的答应，确保团队明白你的工作的优先级和紧迫性，并按照答应推行交付。在需要升级阻碍、延迟和本钱激增等问题之前，提前预期并沟通这些潜在的问题(防患于未然)。确保在团队中，所有相关人员对各自的工作的预期都是清楚的。E4在所在团队的项目中，在需要升级阻碍、延迟和本钱激增等问题之前，提前预期并沟通这些潜在的问题(防患于未然)。确保在所在团队和外部干系人中，所有相关人员对各自的工作的预期都是清楚的。E5可以大概乐成管理多个团队的交付答应，交付路线图和进度报告。在多个团队的项目中，在需要升级阻碍、延迟和本钱激增等问题之前，提前预期并沟通这些潜在的问题(防患于未然)。确保在多个团队和外部干系人中，所有相关人员对各自的预期都是清楚的。E6可以大概乐成管理整个组织级的交付答应，交付路线图和进度报告。确保在多个部门和外部干系人中，所有相关人员对各自的预期都是清楚的。2.2.2 经济思维

职级胜任力E1明白在决议中的本钱 vs 代价权衡的重要性。在工作中如果遇到需要这种决议的场景时，可以大概向更高级的工程师求助。E2在接纳详细行动方案时，可以大概做本钱 vs 代价分析，并采用最经济的行动方案，须要时向更高级的工程师咨询。在对团队成员提供建议时，有时能采用这种经济思维。E3在接纳详细行动方案时，可以大概做本钱 vs 代价分析，并采用最经济的行动方案，须要时咨询更高级的工程师。在自己的工作中，和对团队提供建议时，常常使用这种经济思维。E4在接纳详细行动方案时，可以大概做本钱 vs 代价分析，并采用最经济的行动方案。在自己的工作中常常使用这种经济思维。在所在团队中宣导这种经济思维文化(economic thinking culture)，确保作出实时且经济的决议。E5在接纳详细行动方案时，可以大概做本钱 vs 代价分析，并采用最经济的行动方案。在自己的工作中常常使用这种经济思维。在多个团队中宣导经济思维文化，确保作出实时且经济的决议。E6在接纳详细行动方案时，可以大概做本钱 vs 代价分析，并采用最经济的行动方案。在自己的工作中常常使用这种经济思维。在整个组织中宣导经济思维文化，确保作出实时且经济的决议。3、反馈、沟通和协作

3.1 反馈

3.1.1 提供反馈

职级胜任力E1知道如何有效地赞扬他人，如何提出创建性反馈。E2可以大概对团队组员和管理者表达赞扬和提出创建性反馈。E3可以大概对团队组员和管理者表达赞扬和提出创建性反馈。在时机恰当时，可以大概对团队的业务干系人提供反馈。E4在团队和团队的业务干系人中，鼓励赞扬和提出创建性反馈的文化。自己身体力行展示这种行为。E5在多个团队和团队的业务干系人中，鼓励赞扬和提出创建性反馈的文化。身体力行展示这种行为。E6在整个组织中，鼓励赞扬和提出创建性反馈的文化。自己身体力行展示这种行为。3.1.2 寻求和吸收反馈

职级胜任力E1积极主动向团队组员和管理者寻求反馈，并以寻求和吸收反馈作为个人发展的重要途径。E2同E1E3同E1E4在团队和相关的业务干系人中鼓励主动寻求反馈的文化，并以反馈作为发展的重要途径。身体力行展示这种行为。E5在多个团队和相关的业务干系人中鼓励主动寻求反馈的文化，并以反馈作为发展的重要途径。身体力行展示这种行为。E6在整个组织中鼓励主动寻求反馈的文化，并以反馈作为发展的重要途径。身体力行展示这种行为。3.2 沟通

3.2.1 有效沟通(Effective communication)

职级胜任力E1可以大概面向听众(in an audience-oriented way，以听众为中心而不是自顾自表达)，有效、清晰和简洁地沟通(包括书面和口头形式)。积极凝听对方的反馈，确保你真正明白对方的关切。关注肢体语言。E2在和团队成员沟通时，不管是技能还是非技能主题，通常都可以大概面向听众，有效、清晰和简洁地沟通(包括书面和口头形式)。积极凝听对方的反馈，确保你真正明白对方的关切。关注肢体语言。E3在和团队成员沟通时，不管是技能还是非技能主题，始终都可以大概面向听众，有效、清晰和简洁地沟通(包括书面和口头形式)。积极凝听对方的反馈，确保你真正明白对方的关切。关注肢体语言。E4可以大概在具有多样配景和性格的团队中有效沟通。在团队中，鼓励清晰、简洁、有效和面向听众的沟通文化。确保团队成员可以大概积极凝听对方的反馈，真正明白对方的关切。身体力行展示这种行为。关注肢体语言。E5可以大概在具有多样配景和性格的多个团队间有效沟通。在多个团队间，鼓励清晰、简洁、有效和面向听众的沟通文化。确保团队成员可以大概积极凝听对方的反馈，真正明白对方的关切。身体力行展示这种行为。关注肢体语言。E6可以大概在整个公司中有效沟通。在整个公司中，鼓励清晰、简洁、有效和面向听众的沟通文化。确保团队成员可以大概积极凝听对方的反馈，真正明白对方的关切。身体力行展示这种行为。关注肢体语言。3.2.2 知识分享

职级胜任力E1明白自己的职责范围内的工作，常常和团队成员分享知识。E2明白自己的工作范畴，常常和团队成员分享知识，并积极充实团队文档库。注意可以分享知识的时机。E3明白所在团队的工作范畴，常常和团队成员分享知识，并积极充实团队文档库。注意可以分享知识的时机，鼓励其他人也积极分享知识。E4在所在团队和相关业务干系人中，鼓励积极分享和书写文档的分享文化。身体力行展示这种行为。E5在多个团队和各自的相关业务干系人中，鼓励积极分享和书写文档的分享文化。身体力行展示这种行为。E6在整个组织中，鼓励分享和积极书写文档的分享文化。身体力行展示这种行为。3.3 协作

3.3.1 团队相助(Teamwork)

职级胜任力E1在组员请求帮助的情况下，给予力所能及的资助。为自己积聚乐于助人的信誉，在得到别人的资助时，也要记得别人的信誉。E2在组员请求的情况下，资助组员一起克服阻碍完成工作。为自己积聚乐于助人的信誉，在得到别人资助时，也要记得别人的信誉。E3有时能主动资助组员一起克服阻碍完成工作。为自己积聚乐于助人的信誉，在得到别人资助时，也要记得别人的信誉。E4总是能主动资助组员一起克服阻碍完成工作。为自己积聚乐于助人的信誉，在得到别人资助时，也要记得别人的信誉。E5在多个团队范围内，总是能主动资助组员一起克服阻碍完成工作。为自己积聚乐于助人的信誉，在得到别人资助时，也要记得别人的信誉。E6在整个组织范围内，赋能团队互帮相助，人人乐于积聚和给予信誉。3.3.2 关系创建(Relationship building)

职级胜任力E1在工作中和团队成员、管理者创建密切关系。E2在工作中和团队成员、管理者，以及对口的产品团队创建密切关系。E3在工作中和团队成员，管理者，以及相关业务的干系人创建密切关系。E4在工作中和团队成员，管理者，团队相关的业务干系人，以及组织内的高级别工程师之间创建密切关系，并不绝提升这种关系。在做团队定位和计划的时候，充实利用这些创建的关系。E5在多个团队范围内，和工程师、管理者，另有相关业务干系人创建密切的关系。在为这些团队做定位和计划时，充实利用这些创建的关系。E6和整个组织范围内的成员创建密切的关系。在为整个组织做定位和计划时，充实利用这些创建的关系。3.3.3 解决分歧(Handling disagreement)

职级胜任力E1讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，能以积极康健的方式解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。E2讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，可以大概开诚布公(而非保守固执)，在有分歧观点的根本上，举行创建性的和富有成效的对话，通过深入明白对方关切来解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。E3鼓励团队成员在讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，可以大概开诚布公(而非保守固执)，在有分歧观点的根本上，举行创建性的和富有成效的对话，通过深入明白对方态度来解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。E4在团队内鼓励开诚布公和就事论事文化，鼓励团队成员在讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，可以大概开诚布公(而非保守固执)，在有分歧观点的根本上，举行创建性的和富有成效的对话，通过深入明白对方态度来解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。E5在多个团队范围内，鼓励开诚布公和就事论事文化，鼓励团队成员在讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，可以大概开诚布公(而非保守固执)，在有分歧观点的根本上，举行创建性的和富有成效的对话，通过深入明白对方态度来解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。深入挖掘表层分歧的背后关切，并将这些关切整合到各自的视角和计划中。E6在整个组织范围内，鼓励开诚布公和就事论事文化，鼓励团队成员在讨论时，能积极参与讨论，公开表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当发生意见分歧时，可以大概开诚布公(而非保守固执)，在有分歧观点的根本上，举行创建性的和富有成效的对话，通过深入明白对方态度来解决分歧。可以大概根据他人的观点输入来调解和改变自己的视角和计划。将整个组织的背后关切整合到各自的视角和计划中。4、向导力

4.1 推进对齐(Driving alignment)

4.1.1 推进对齐

职级胜任力E1在开端相识组织战略和原则的根本上，在时机恰当时能积极参与相关内容的小组讨论。在开端明白组织目标的根本上，全力投入实现小组目标(目标导向)。E2在相识组织战略和原则的根本上，在时机恰当时能发起一些相关内容的小组讨论。在开端明白组织目标的根本上，全力投入实现团队目标。E3在明白组织战略和原则的根本上，在时机恰当时能发起一些相关内容的团队讨论，确保团队目标和组织目标对齐。在明白组织目标的根本上，确保团队全力投入实现共同目标。E4在团队中鼓励目标对齐文化，在明白组织战略和原则的根本上，按需发起一些相关内容的团队讨论，确保团队目标和组织目标的对齐。在明白组织目标的根本上，确保团队全力投入实现团队目标。E5在多个团队中鼓励目标对齐文化，在明白组织战略和原则的根本上，按需发起一些相关内容的多团队讨论，确保团队目标和组织目标的对齐。在深入明白组织目标的根本上，确保多个团队全力投入实现各自的团队目标。E6在整个组织内推动目标对齐文化，在深入明白组织战略和原则的根本上，按需发起战略和目标讨论，确保团队目标和组织目标的对齐。确保在整个组织范围内，各人既明白整个组织的大目标，也清楚各自的团队目标。4.2 流程思考

4.2.1 流程思考

职级胜任力E1明白团队所采用的实践和流程。E2有时能思考团队所采用的实践和流程，并能和团队讨论改进办法。E3常常能思考团队所采用的实践和流程，并能和团队讨论改进办法。E4常常能思考团队所采用的实践和流程，并能和团队讨论改进办法。有时能和其他团队相助来改进组织的实践和流程。E5常常思考对多个团队会产生影响的实践和流程，和相关团队讨论改进办法，并推进落地。常常能和其他团队相助来改进组织的实践和流程。E6对组织的实践和流程的连续改进总负责。4.3 协调促进(Facilitation)

4.3.1 协调促进

职级胜任力E1N/A(该级别暂无要求)E2N/A(该级别暂无要求)E3在团队中协调促进讨论，确保每个人都有时机分享观点和被倾听，并且讨论的效果和集会目标议题细密关联。鼓励那些不太愿意说话的参与者，同时防止或人全程垄断讨论。E4同E3E5在多个团队间协调促进讨论，确保每个人都有时机分享观点和被倾听，并且讨论的效果和集会目标议题细密关联。确保相关团队都加入讨论。协调讨论向有效果产出的方向推进，协助澄清观点，对于最终讨论效果，确保各人的认同(buy-in)。E6在整个组织间协调促进讨论，确保每个人都有时机分享观点和被倾听，并且讨论的效果和集会目标议题细密关联。确保相关团队都加入讨论。协调讨论向有效果产出的方向推进，协助澄清观点，对于最终讨论效果，确保各人的认同(buy-in)。4.4 辅导(Mentoring)

4.4.1 辅导

职级胜任力E1主动寻找能资助自己提升工作履历的导师。E2主动寻找能资助自己提升工作履历的导师。有时也能以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去辅导其他低级组员。E3可以大概以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去辅导其他低级组员。从保持团队技能适度冗余和关键岗位要有候补的角度思量，主动寻找辅导时机。E4可以大概以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去辅导其他组员。从保持团队技能适度冗余和关键岗位要有候补的角度思量，主动寻找辅导时机。须要时可以大概对其他团队的组员举行辅导。E5在多个团队间，可以大概以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去辅导其他成员。在多个团队间鼓励辅导文化，主动为自己和他人寻找辅导时机，同时作为导师资助他人发展。E6在整个组织中，可以大概以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去辅导其他成员。鼓励组织级的辅导文化，主动为自己和他人寻找辅导时机，同时作为导师资助他人发展。5、战略性影响

5.1 业务敏锐和战略

5.1.1 业务敏锐

职级胜任力E1根本明白团队的范畴和整个公司的主营业务。E2根本明白团队的范畴，并且明白团队在整体业务战略中的定位和作用。E3深入明白团队的范畴，并且明白团队在整体业务战略中的定位和作用。对周边团队的业务范畴有根本的明白。E4深入明白团队的范畴和战略，以及如何将其映射到公司的总体战略版图。充实明白周边团队的战略，明白自己团队在其他团队战略中的定位/作用和接口点。E5深入明白多个团队的范畴，明白这些团队在公司整体业务战略中的定位和作用。E6深入明白整个公司的业务，包括每一个范畴，明白它们是如何拼装成公司的整体战略版图的。5.1.2 战略工作

职级胜任力E1N/A(该级别不适用)E2明白公司的工程技能战略。E3明白公司的工程技能战略，常常能参与讨论该战略给团队带来的时机和影响。E4根据公司的工程技能战略，和团队成员+高级工程师协作，讨论并决定本团队的工作重点。有时能参与公司的工程技能战略制定。E5常常参与战略性的组织决议和计划。向导跨团队战略工作制定，对决议施加影响以确保多团队和公司总体战略目标的对齐。E6向导战略性的组织决议和计划。常常在战略条理思考和工作，对决议施加影响以确保组织级的战略目标对齐。5.1.3 产品思维

职级胜任力E1明白团队所产生产品的根本功能。E2明白团队所专注的产品区，明白它们在总体业务中的定位和作用，有时能提生产品改进建议。E3充实明白公司的业务模式和当前团队所专注产品区的关系。有时能参与产品团队的路线图制定，并提出反馈意见。寻找时机简化产品和技能设计。E4和产品团队一起协作评估和开辟新产品功能。常常参与产品路线图的制定。通过主动对话来简化产品和技能设计。E5可以大概识别新产品时机，以及和竞争对手产品之间的差别点。在多个团队间，常常能根据技能战略和限制来协助细化产品路线图。有时能改变技能战略或限制来界说和创造新产品。E6在整个组织范围内，和产品/业务方通力协作，积极寻找可以大概创造新产品或重新界说产品路线图的任何时机。
来源：https://blog.csdn.net/yang75108/article/details/111956642
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